Progetti chiave

Il titolare di uno studio di architettura si è riconosciuto in una frase precisa: tutto passa da lui. Ogni decisione, ogni verifica, ogni passaggio con il cliente. Metà del suo tempo era assorbita da attività che avrebbe potuto delegare. Non un problema di competenza o di volume di lavoro, ma di come il lavoro era organizzato intorno a una persona sola.

Dieci incontri da 90 minuti nell'arco di due mesi, otto con il titolare e due con il team. Non un questionario: un affiancamento, per vedere come si lavora davvero e non come si crede di lavorare.

Un documento di analisi operativa e strategica con cinque aree di intervento e una roadmap a tre tappe, dove ogni tappa allarga la precedente. Non un elenco di raccomandazioni, ma un piano con priorità, sequenza e impegno stimato per ogni fase. Lo studio ha deciso di lavorare su tutti gli ambiti emersi, con una presenza continuativa di due giornate a settimana.

Un centro di assistenza fiscale con tre sedi dirette e sei affiliate voleva automatizzare alcuni processi e dotarsi di un CRM. La domanda arrivava già in forma di soluzione, come capita spesso. L'analisi ha mostrato il problema vero: il 40% degli appuntamenti iniziava con documentazione incompleta, il titolare passava metà del suo tempo al banco invece che sul lavoro a valore, e la conversione commerciale era al 30% sui clienti diretti contro il 5% su quelli delle sedi affiliate.

Sei incontri da due ore nell'arco di tre mesi, con il titolare e in due occasioni con una persona del team. Gli incontri sono entrati nel dettaglio dei processi, delle persone e dei ruoli.

Due proposte di progetto alternative, entrambe capaci di risolvere il problema di partenza, ma con budget, tecnologie e impegno di manutenzione diversi. Ognuna con i costi su due anni e la quantificazione delle ore di lavoro recuperabili. Alla restituzione il titolare ha visto per la prima volta, in forma ordinata, informazioni che aveva fornito lui stesso. È il valore di questo tipo di lavoro: non aggiungere dati, ma rendere visibile quello che già c'è.

Oltre 4.000 richieste di assistenza al mese, in arrivo da più canali, disordinate e spesso prive delle informazioni necessarie per risolvere il problema. L'ipotesi di partenza era introdurre un chatbot multilingua su chat, WhatsApp e telefono.

Il grosso del lavoro non è stato tecnologico. È consistito nell'organizzare i flussi di risposta insieme al team di customer care, individuare le domande davvero ricorrenti e costruire una base di conoscenza fatta di contenuti e di processi. Solo dopo sono stati costruiti e addestrati i due assistenti.

Il prototipo iniziale automatizzava circa l'80% delle richieste, con risposte ancora imprecise: per migliorarle servivano casi reali e le parole degli utenti. In tre o quattro mesi l'automazione è salita al 96%, poi al 98% a regime. Il restante 2% resta gestito da persone per scelta, perché ci sono situazioni in cui il passaggio a un operatore serve. Il team è passato dal rispondere sempre alle stesse domande al far funzionare e migliorare lo strumento ogni giorno, recuperando tempo per le attività che ne valgono la pena.

Un CRM usato da oltre 50 persone, che funzionava solo per le vendite. Salesforce costava sempre di più e non parlava con il resto dell'azienda: i dati dei clienti e degli ordini passavano a Operations a mano, e il marketing lavorava le campagne su file separati. Ogni passaggio tra reparti era un'occasione di errore.

Mappatura dei processi esistenti, disegno di come dovevano funzionare, e selezione del nuovo sistema su tre criteri: funzionalità, costo, compatibilità con i software già in uso. La scelta è caduta su Dynamics 365. Poi piano di migrazione e automazione dei passaggi critici, con dati che si trasferiscono via API all'ERP e al sistema di fatturazione senza intervento manuale.

Dal primo giorno di esercizio sono spariti i tre o quattro file Excel che tenevano insieme le anagrafiche di clienti e fornitori e il setup dei contratti. I dati incoerenti tra un sistema e l'altro non si presentano più, i controlli avvengono in automatico e gli errori manuali si sono ridotti. Il percorso, dalla prima mappatura al passaggio in esercizio, è durato 18 mesi.

Un ERP sviluppato internamente, cuore dell'azienda: custodiva i dati storici e tutte le transazioni con clienti e fornitori. Un patrimonio enorme, ma senza manutenzione pianificata: si interveniva solo quando qualcosa si rompeva, con due fermi non programmati l'anno e una ventina di richieste in attesa, alcune delle quali critiche per i clienti e per il lavoro dei reparti.

Analisi dello stato del sistema e raccolta delle necessità, tecniche e di business. Da lì una roadmap con quattro rilasci l'anno e un sistema di tracciamento delle richieste, che entravano in un piano visibile invece di accumularsi in una coda informale.

Il sistema ha migliorato le prestazioni e ha ripreso un ritmo di manutenzione regolare. Ma il cambiamento più sentito è stato un altro: i team hanno cominciato a vedere realizzate le proprie richieste, con tempi dichiarati, e quando una richiesta non era fattibile sapevano il perché.

Un bisogno semplice da enunciare e difficile da risolvere: rendere l'assistenza legale accessibile, con costi chiari dichiarati in anticipo. Nessuna struttura alle spalle, tre soci, tutto da costruire.

Definizione dei ruoli, disegno dei processi, costruzione dell'esperienza del cliente e realizzazione dell'MVP, front end e back end. In parallelo, la costruzione della rete di avvocati partner con specializzazioni diverse, che è la parte del lavoro che nessuno vede e senza la quale il prodotto non esiste.

Due anni dall'idea al prodotto online. Alla fine del percorso il prototipo era funzionante, con una rete di una ventina di avvocati partner: l'utente compilava un questionario da form o da chat e riceveva entro 24 ore il contatto dell'avvocato adatto al suo caso.